我曾经同一个专业医疗团队合作过，这个团队中有托管人、行政人员、管理人员以及很多内科医师。他们辩论的话题是:是否需要从外引进内科医师。这个问题已经讨论了好几个月的时间了。医疗主任是一方的发言人，行政总裁是另外一方的发言人。在大约100 名观众面前，我引导他们两个慢慢地实践了那两个步骤。他们创造出了第三种解决这个问题的方法，而且双方都对这个解决方案十分热衷。这倒并不仅仅因为这种方案比现有的安排和他们双方的提议都要好，更重要的是，因为这个方案修复了他们双方的关系。

　　我曽经在墨西哥的坎昆同一个保险业的团队合作过，那是-次大型的同际性会议。我接受邀请在会议上发表演讲，题目是如何通过建立在原则基础上的领导改变文化。我感受到了这个团队的整体状态：他们关于本质问题的交流是不自然的，从现场的总经理们到生产代理的总经理们之间存在着巨大的分歧;于是我决定收起我事先准备好的讲稿，并且在现场帮助他们认识到自身文化的病症，认识到这种病症将会对他们的业务和客户造成怎样的影响。

　　所以我提出了一个问题：到底是谁拥有客户?

　　然后我从三个团队中各找了一个人：总部的人、总经理和生产代理。我让他们到前面的讲台这里来，站在所有参会者的面前。每一个人都要说明为什么他们认为客户是属于他们的，生产代理们声称是他们发现客户的，是他们先与客户建立了联系并且将产品销售给客户的。

　　总经理们对这种推理不屑一顾，说：“是我们一直在为这些人提供服务。你们可以走开，我们却不能。我们必须呆在这里做产品的代表并且实现我们的承诺，”

　　总部的行政人员对前面的两个团队都不屑一顾，说：“你们这些人真是什么都不懂。是谁开发了这些产品?是谁供应了这些产品?是谁建立了整个机构让我们的业务运作起來?”

　　此后，每一个人都淸楚地认识到了这个机构文化的病症。

　　因为没有任何-个团体能够拥宥客户，因为客户是属于他们自己的，除非整个组织都能够统-行动，否则的话他们谁也无法得到并且留住客户。

　　这次经历让他们全都变得谦卑起来，通过两个步骤创造第三种协作性解决方案让他们都变得开放起来。